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Association of Chinese Accountants Australia

Profile | Yifan Bai | 3600 hours in Acquisition of John Holand




嘉宾介绍


白一凡,ACAA墨尔本Committee Memeber, 中交国际(香港)控股有限公司财务部副总经理、驻JH财务代表及JH审计委员会委员。2014年加入中交国际后主持并完成对JH公司整体收购的财务、税务、融资工作。目前领导中交国际港澳两地财务管理、潜在并购目标财税尽调以及对JH的投后财务管理和内控审计。

……“老白非洲历险”)


2014年12月初刚刚参加完中交国际面试的白一凡,匆匆忙忙地从面试地香港返回北京,因为第二天他就要飞往墨尔本,参与中交国际对澳洲第三大承包商JOHN HOLLAND(以下简称 “JH” )整体收购的财务尽调工作。这是他加入中交国际团队后的第一个项目,也是中交国际历史上第一次真正意义的海外大型并购交易。此时距离2015年4月20日的交割时点不足3600个小时。在接下来的5个月里,一个由30人组成的中资投资公司, “异常” 顺利地吃下了JH这家拥有4000名员工的澳洲基建巨兽。



刚抵达墨尔本,还没来得及稍作休息,白一凡就直接开始了和JH高层的第一次会议,这和几天前设想的轻松圣诞假期完全不同。然而“噩耗”并不只这一个,因为参与本次并购的中方团队中负责财务对接工作的只有他一个人。

财务对接对于企业并购整合而言至关重要,因为业务上的恶化通常缓慢显现,而作为财务主管,并购之后将马上面临合并报表的严峻考验。并购条款对财务有哪些影响?并购价格分摊(Purchase Price Allocation)该如何计算?资产评估对未来经营结果的影响如何?双方核算方法异同?等等这些都是需要马上思考的问题。如果不快速熟悉JH的财务状况,顺利完成财务对接,等待他和中交国际的将是不断下陷的困境沼泽……


时间的压力不仅来自于企业管理的需求,更来自于国资委的严格要求。国企需在月末后5天(Calendar Day)内向国资委提交月报。4月20号完成交割也就意味着10天后就要报送月报、70天内完成并表期初数资产评估及审计、100天内完成集团半年报准备。短暂时间内该如何和多方斡旋?如何按时保质地完成这往往需要团队配合才能完成的工作量?白一凡面对的已经不是一道道可以轻松跨过的坎儿,而是一个个需要用力跳过的坑。


入职后的5个月里,事情只分“急”、“加急”和“特急”,生活只有“三不”:不吃、不喝、不睡。老白住的酒店就在公司隔壁,但除了回去睡個觉,其余的時間都在公司。半年报报出的那天,白一凡乘着公交,晃晃悠悠到中国城,在人来人往的台湾面馆里点了一份热乎乎的汤面,筷子挑起滚圆的面条,吹一吹铺面而来的热气,这一刻全身上下的每个毛孔都是放松的。




面对财务交割时间紧、任务重、人员少的困境,白一凡不是没有想过像其它在澳中资企业,依靠当地事务所来协助完成信息对接。但面对JH 每年至少30亿澳元的营业额,复杂的核算体系,所有接触过的事务所都婉拒了他的邀请。


“不管遇到什么情况,都要硬着头皮扛下去。”十多年的财务审计工作经验,像一把利刃帮助白一凡一刀劈中问题的要害。财务信息和流程的快速无缝对接,需要标准化、精细化、数字化和信息化。摆在他面前的唯一出路就是尽快根据国资委对于国有企业财务报告的细致要求,搭建一套标准化的英文报表体系,并通过短期的高强度培训,帮助JH的财务人员适应并掌握新系统逻辑、理解股东要求,从而保证财务体系的顺畅接轨。


但如何帮助财务维度截然不同的澳洲同僚“读懂”和“填对”这套系统,成为了下一个难题。新系统引入JH的第一个星期,白一凡 “早9晚9” 地和JH的财务总监在会议室共度了整整七天。这七天里,他一次又一次、一遍又一遍、一天又一天不厌其烦地解析着新系统的每一个细节。现在的他开玩笑地说 “这就像我对着JH的财务总监用英文说了一个礼拜的单口相声” 。


2015年8月,当他出现在中国交建半年报财务汇审现场。 “老白,我们真的没想到你们能按时来?!”集团财务领导看到白一凡时一脸诧异。顺利交上JH的第一份半年报,老白初战告捷。

短暂的胜利并没有让他慢下来,次年全新的双语财务平台强势登陆,英语报表体系的信息化,主力财务体系的无缝高质对接。这对于中交国际是第一次,对于在澳国资企业也是第一次。





结合JH的财税尽调和投后管理,白一凡认为合格的高级财务管理人员需要掌握“一个理念,两项技能”。“一个理念”指的是以风险为导向的财管哲学。举两个实际的例子:第一,并购JH区别于贸易类公司的收购,这类以工程建造为主要收入来源的公司由于项目本身的不确定性,存在着极高的风险,作为收购方能否吃透被收购方的财报,从芜杂的数据堆中揪出端倪,全看自己的本事了。白一凡和其背后的中交并购团队,在充分评估项目未来风险的情况下,设计了众多合同条款来保护自身权益。这是在透彻研读报表,认真征询安永、德勤、普华三家事务所后为JH收购筑下的铜墙铁壁。第二,投后管理的风险控制,主要体现在资金管理的“可控、可视、可调”。得益于资金管理平台的高度精细化,每天清晨打开电脑,白一凡就可提前6个月知道接下来的资金缺口在哪里,精确地安排借款时间和最大地争取借款利益。临时借款成本高、审批难,过早借款又会产生高额借贷成本,合理的资金筹划每年下来能够节省近千万的利息成本,有效规避融资风险并提高资金的使用效率。


其次,“两项技能”指的是时间管理和沟通技巧。虽然这是各类招聘广告和求职自荐书中的高频关键字,但白一凡认为这两项软性技能“可不是说说这么简单”。“不急于开始”是时间管理的核心理念,一个有效的工具是“筹划”,具体分为5个步骤:将所需完成的全部事项罗列出来,然后区分哪些任务是可以由他人来执行,哪些任务必须由自己来主持/完成,并将后者按照轻重缓急进行排列,然后就是密切追踪事件进程确保计划落实到实处,最后就是遇到突发情况也不要怵,遇到什么问题就解决什么问题。


至于沟通技能,从管理者的角度而言,要做到清楚、细致地布置战略任务,你要给团队一个Big Picture, 要让每个人真正明白你想要什么,这回应上面的时间管理,避免“驴唇不对马嘴”式的勤奋努力,是对工作布置者和执行者双方时间的最大尊重。从被管理者角度而言,善于向上级汇报工作进度的员工更受青睐。白一凡说:“接到属下的工作邮件时,我很期待他们能够给我一份简单清晰的Work Summary,而不仅仅是一个庞大的附件让我去解读。我想直观地知道你的工作成果,以及这个结果是否和我的预期一样。“Summary” 看似多余的一步,实际上是一种非常高效的沟通模式。



背景信息


中国交建:收购澳大利亚建筑公司

2015年05月21日 来源:新华网

近日,中国交通建设股份有限公司所属中交国际航运有限公司完成了收购澳大利亚约翰·霍兰德公司全部股权的交割,意味着这次收购最终完成。这是中国交建继收购美国F&G公司后的第二例跨国并购。

  霍兰德公司是澳大利亚第三大建筑工程公司,已有65年历史。目前在澳大利亚工程承包商中排名第三,也是澳大利亚唯一同时持有铁路运营和铁路基建管理执照的公司。

  完成收购后,霍兰德公司在铁路、隧道、水处理、环保及能源资源等领域的优势,有助于提升中国交建在城市综合开发运营等方面的综合实力,将为中国交建开拓全球市场尤其是发达国家市场创造良机。


……)



记者小白 VS 社会老白

【番外快问快答】


记者小白:从您的个人经验而言Public Accountant和Commercial Accountant的区别是什么?


社会老白:近10年的普华经历使得我对财务准则、报表披露非常精通,这也是我们自诩“专业人士”的信心来源。但是过度关注于报表梳理,让我一加入公司后就狠狠地撞到了墙上。顺利报送报表后,我就觉得主要工作已完成多半。这时候公司领导提醒我“一凡,你的预算做的怎么样了?”对于CA而言,报表往往是业务流程最末端的一环。相比于PA,CA主要服务于公司的价值创造,预算、资金、税务、内控、会计核算、内部管理报表都是工作中非常重要的环节。从PA过度到CA,CA的企业价值创造角色要始终牢记在心。


记者小白:中交国际(香港)对JH的管理模式是什么?


社会老白:中资在澳企业的管理模式通常分为三种:第一种“清换管理层”,即是中方管理人员全部替换原有的本地管理层;第二种“安插重要角色”,是指在董事会和高级管理层增设新的由中方代表担任的重要职位;第三种“不参加管理的治理模式”,也是OECD的合规治理模式,投资方只参与到董事会中,充分信任并依靠当地管理层。中交对JH的管理就是采用第三种模式,我们在密切监管其重大活动的同时,充分信任JH本土管理团队,秉着互相学习的理念,努力实现双方价值的最大化。

记者小白:您在加入中交国际之前有10年在普华做审计的工作经验,那么这10年里您有木有遇到什么有趣的事儿?

社会老白:我人送外号“非洲小王子”。我是普华北京办公室第一个带队去非洲做审计的人,一共去过两次安哥拉。安哥拉是个什么样的地方。正常咱们餐馆里都会写“禁止宠物入内”,安哥拉的餐馆里是一把枪,枪上有圈,圈上画个叉---意思是“禁止携带枪支入内”。客户嘱咐我:“如果不接你,你就不要出酒店”。不然很有可能一出门就被“突突”了。


记者小白:额……审计原来是这么危险的工作吗?那您还遇到过什么惊险的事儿吗?


社会老白:在非洲生病发烧,害怕感染疟疾,硬撑了很久不去医院;和客户去银行催办询证函,不知道客户还要提款,一直发现身后有个“小黑”跟着,后来才知道是客户雇的便衣保安,都是带着枪的,冒汗冒汗(此处省略一万字)

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